2. augustus 2017

Nieuwe bedrijfsstrategie implementeren?

Slechts één op de drie bedrijven slaagt bij het implementeren van een nieuwe bedrijfsstrategie. Te vaak blijft het bij een geschreven document waar niemand iets meer mee doet, zegt Deens strategisch expert Jorgen Lærgaard.

"Formele strategie processen eindigen vaak als een decoratiestuk zonder essentie. E wordt te veel tijd besteed aan eindeloze vergaderingen en vaak is het lot van de 'strategie' om te dienen als een document dat weinig mensen lezen en waar niemand naar handelt.'

Dit is het standpunt van Jørgen Lægaard. Hij is de man achter een studie naar 500 bedrijven en tevens de auteur van het boek “Strategy With Succes’.

Zijn verdiensten bevatten onder meer het werkzaam zijn als leraar, coach, directeur en strategisch partner op meer dan 300 strategieprocessen. Hij weet wat een strategie nodig heeft om een succes te worden, evenals de factoren die er vaak op wijzen dat het gaat mislukken.

Er zijn vier belangrijke fouten die managers vaak maken als een nieuwe strategie geïmplementeerd wordt, heeft Jørgen ontdekt. In zijn studie naar meer dan 500 bedrijven, blijkt dat 30 procent succesvol is met de implementatie van een nieuwe strategie maar dus ook dat een kolossale 70 procent mislukt hierin.

Hieronder beschrijft hij deze 4 meest voorkomende fouten die bedrijven maken.

1.De strategie wordt een pronkstuk waarin de essentie ontbreekt
De eerste en meest diepgaande fout treedt op als het strategisch proces een voorstelling wordt, voornamelijk voor de Raad van Bestuur en het topmanagement.

"Het topmanagement boekt een hotel voor een paar dagen en bepaalt een strategie waarbij geen aandacht is voor veranderingen buiten het bedrijf - en zonder rekening te houden met de flexibiliteit die een dergelijke strategie moet bevatten. De strategie wordt dan niets meer dan een manifest om iedereen te laten zien dat het topmanagement ‘in control’ is, " legt Jørgen uit.

2. Dagelijkse prestaties overschaduwen de strategie
De tweede valkuil heeft te maken met hoe management en medewerkers vaak werken in aparte, losgekoppelde, silo's. Als het management geen medewerkers in het strategisch proces betrekt, dan zien de medewerkers het als iets dat van bovenaf wordt opgelegd.

"Vaak resulteert een nieuwe strategie in veel extra taken. En als het management niet inzicht geeft in de nieuwe uitdagingen waarmee werknemers worden geconfronteerd, wordt het dagelijks een probleem.

"Het is een enorme belemmering wanneer de leidinggevenden niet in overeenstemming zijn met hun eigen strategie."

3. Het management werkt tegen hun eigen strategie in
De derde valkuil is wanneer het management hun eigen strategie vergeet of negeert, ofwel omdat ze er niet in geloven of omdat ze problemen hebben om het in hun dagelijkse werkroutine in te regelen.

"Het is een enorme belemmering als de leidinggevenden niet aan hun eigen strategie voldoen," onderstreept Jørgen.

4. Consultancy rapporten worden een niet-werkende vuurtoren
De vierde valkuil is de neiging van bedrijven om een aantal externe consultants te huren die een nieuw strategisch programma formuleren - vaak met het hoofddoel om de bank, het bestuur of andere belanghebbenden tijdelijk gerust te stellen om tijd te winnen en betere resultaten te behalen.

"Dit heeft natuurlijk niets te maken met strategie," zegt Jørgen Lægaard.

Hoe kunt u de effecten van uw strategie versterken
Dus, met de bovengenoemde punten in gedachten, wat is er nodig om te slagen met de implementatie van een strategie? Uit onderzoek blijkt dat het cruciaal is dat het topmanagement tijdens het proces zichtbaar is en dat ze rolmodellen worden voor eventuele veranderingen in de nieuwe strategie.

De directie moet:
1. Een voorbeeld zijn voor het veranderingsproces
2. Duidelijke doelen vaststellen en visie geven voor succes
3. Voorbeelden aandragen (storytelling) omtrent de veranderingen

Lees ook: Stuur veranderingen met de juiste KPI’s

Wees een voorbeeld voor verandering
"Allereerst moet de directeur de strategie communiceren en er meermaals verhalen over vertellen én het moet voortdurend herhaald worden om deel te worden van het DNA van het bedrijf," zegt Jørgen.

Jørgen noemt Billund Airport, in Denemarken, als een goed voorbeeld van een bedrijf waar de CEO als rolmodel voor verandering optreedt. In dit geval besloot de topmanagement de luchthaven te veranderen van een infrastructuur maatschappij tot een die ook veel diensten omvat.

"De directeur van de luchthaven van Billund, Kjeld Zacho Jørgensen, leidt de weg. Hij wil dat elke reiziger een goede start heeft in Billund. Hij boekt voor zichzelf conferentie- en vergaderzalen in het tegenovergestelde einde van het vliegveld, met als doel het dagelijks doorlopen van het gehele gebouw om met klanten en medewerkers te praten", legt Jørgen Lægaard uit.

Hij vervolgt: "Op deze manier kan hij alle processen in de gaten houden, ervoor zorgen dat de klantenservice goed is en controleert hij of er verbeteringen nodig zijn. Hij stond aan de start, volgt het spelplan en de strategie werkt. "

Stel duidelijke doelen en ontwikkel een duidelijke visie op de verandering
Hierna wijst Jørgen Lægaard op Danfoss als een ander goed voorbeeld. Het bedrijf is succesvol getransformeerd van een leverancier van zware technologie naar een zeer marktgericht bedrijf.

Deze bedrijfsstrategie is gericht op het opheffen van belemmeringen voor wat men kan bereiken met energie-efficiënte oplossingen. Én ze zijn erin geslaagd een 'one-company-feeling' te creëren met een visie voor veel afdelingen en landen, 'zegt Jørgen Lægaard.

"De uitvoerende macht moet het verhaal in kleine stukken breken, zodat het voor elke medewerker relevant wordt."

Vertel verhalen over de verandering
Een andere belangrijke vereiste voor succes is dat de uitvoerende macht een verhaal moet maken en in een verhaal over de verandering moet gaan praten. Vertel deze verhalen herhaaldelijk.

"De executive moet het verhaal in kleine stukken breken, zodat het voor elke medewerker relevant wordt. De medewerkers moeten weten hoe de strategie hen beïnvloedt. Als de topmanager een nieuwe strategie kan uitleggen, zullen de nieuwe visies en de nieuwe doelen in de implementatie meestal slagen. En die procedure moet voortdurend herhaald worden, "zegt hij.

"Niet hier uitgevonden"
Jørgen Lægaard wijst nogmaals op Danfoss als een goed voorbeeld van de succesvolle implementatie van een nieuwe bedrijfsstrategie.

"Danfoss had een cultuur waar de werknemer zelf alles moesten bedenken. De CEO, Niels B. Christiansen, wilde deze cultuur veranderen, omdat hij er zeker van was dat Danfoss er beter aan deed om uitvindingen te kopen van andere bedrijven en hierop te bouwen.'

"Niels B. Christiansen startte het thema 'Niet hier uitgevonden’ als een vuurtoren voor de nieuwe strategische richting. Hij herhaalde die zin elke kwartier gedurende vijf jaar, tot het in het DNA van het bedrijf was ingebed, ' legt Jørgen uit.

Hij sluit af met het belang van het betrekken van alle werknemers:

"Onze studie bewijst dat door uw werknemers te betrekken bij het ontwikkelen van de strategie, u een effect creëert dat 30 procent krachtiger is dan wanneer u dit niet doet. De betrokkenheid moet zo vroeg mogelijk in het proces en bij voorkeur vanaf dag één gebeuren. "

Volg ons om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen en toekomstige evenementen.